Les cadres intermédiaires sont-ils votre prochain atout ?

Connaissance des affaires est semé de mésaventures dans le middle management. Pourtant, les cadres intermédiaires sont essentiels à la santé et à la performance de l'organisation, et ils le deviennent encore davantage à mesure que le travail continue de se transformer, selon le nouveau livre Power to the Middle: Why Managers Hold the Keys to the Future of Work (Harvard Business Review Press, juillet 2023). Dans cet épisode du podcast McKinsey, les auteurs Emily Field, Bryan Hancock et Bill Schaninger discutent avec la directrice éditoriale mondiale Lucia Rahilly des coûts du management intermédiaire qui ont mal tourné et d'un nouveau modèle pour bien faire les choses.

Lucie Rahilly : Quand je parle de middle manager, qu’est-ce qui me vient à l’esprit ? C'est peut-être le trope familier. . .

Bill Schaninger :Quelqu'un qui est régulièrement à bout de nerfs, qui ne sait pas exactement comment gérer son patron, les exigences de l'entreprise ou les besoins des personnes qu'il essaie désespérément de diriger.

Lucie Rahilly : Il s'agit de Bill Schaninger, associé principal émérite de McKinsey. Emily Field et Bryan Hancock, associés chez McKinsey, conviennent que les cadres intermédiaires ont une mauvaise réputation.

Champ d'Emily :Il y a cette idée que les cadres intermédiaires sont les bureaucrates : ce sont eux qui font le travail.

Bryan Hancock :Ce sont eux qui sont là pour s'assurer que les trois étapes supplémentaires du processus prescrit sont franchies, ou qui demandent quatre réunions supplémentaires, ou qui sont là pour gêner.

Lucie Rahilly : Aie. Mais Bill, Emily et Bryan s'attaquent à la réputation éculée des cadres intermédiaires intrusifs en écrivant leur nouveau livre, Power to the Middle. Ils estiment que non seulement les cadres intermédiaires sont loin d’être superflus, mais qu’ils sont en fait essentiels à un lieu de travail inspiré et plus productif, surtout après la pandémie.

Ainsi, en prenant du recul par rapport au stéréotype, la définition la plus élémentaire du management intermédiaire est exactement ce à quoi cela ressemble.

Bryan Hancock :C'est un manager qui se situe quelque part entre la première ligne et la suite du PDG.

Champ d'Emily :Et quand on pense à la gestion, c'est une forme d'art en soi, il s'agit souvent d'influencer et de vraiment penser à être la couche de traduction et à comprendre une vision descendante.

Lucie Rahilly :Et c’est la mise en œuvre de cette vision descendante qui est cruciale et souvent négligée.

Champ d'Emily : Quel est l’un des rôles les plus essentiels joués par un manager ? C'est être un leader humain. Et trop souvent, nous oublions le rôle vital que joue un manager.

Lucie Rahilly : Voici le truc. Bien fait, le middle management est en fait une opportunité.

Bryan Hancock : C'est là que se situe l'action, et c'est ce qui se rapproche le plus d'une influence sur les gens au quotidien : leur expérience, leur vie, ce qui se passe. Et c'est le rôle qui se rapproche le plus de l'adoption d'une vision large et de sa concrétisation.

Champ d'Emily : Les managers intermédiaires sont à leur meilleur lorsqu'ils sont habilités à diriger et à générer un impact. Ils peuvent prendre la vision d’un leader et en faire une réalité. Et ce sont des aimants à talents qui attirent les employés les plus performants et les font briller encore plus en les développant et en les formant.

Lucie Rahilly : Et les managers qui réussissent sont ceux qui réagissent raisonnablement à la réalité des personnes qu’ils dirigent. Voici un excellent exemple.

Champ d'Emily : Je vais raconter l'histoire de deux managers différents dans la même unité commerciale qui s'occupent du travail hybride. Ainsi, un PDG a déclaré : « Tout le monde retourne au bureau 40 heures par semaine. » Un manager, qui avait une formation plus technique, a transmis ce message à son équipe : « Tout le monde au bureau 40 heures par semaine. Allons-y." L'un des membres de son équipe, qui a été très littéral, a déclaré : « Eh bien, je suis sur le terrain trois jours la semaine prochaine. Comment puis-je atteindre mes 40 heures ? » Et le responsable technique a dit : « Attendez. Je dois revenir au leadership et demander.

Une autre responsable, de la même équipe, a reçu le même décret – 40 heures par semaine au bureau – et elle a dit à son équipe : « Hé, je sais que vous vous concentrez sur l'obtention de résultats. Je sais que vous êtes sur le marché en ce moment. Retrouvons-nous au bureau quand cela a du sens. Et concentrons-nous sur ce qui est juste.